“項目化的工作”越來越多，掌握項目管理能力的人才卻非常少。
這種狀況給日本企業帶來了非常大的負麵影響。
麵對“項目化的工作”，幾乎所有的日本企業都沒有明確誰來承擔項目經理的職責。
結果就是在日本所有的職場中都不斷地重複著同樣的失敗。
將這種失敗整理成圖表如下圖所示。
■ 常見的失敗項目示例
出處：筆者根據馬裏昂·海恩斯著、中島秀隆譯《項目管理入門》（日本能率協會管理中心）第140頁的圖表修改製作
這是我根據項目管理專家中島秀隆翻譯的《項目管理入門》（馬裏昂·海恩斯著/日本能率協會管理中心）中介紹的圖表進行修改後製作的。
在這個圖表上，橫軸表示“時間”，縱軸表示“活動等級”。
絕大多數的項目，成員都沒有明確的職責分工，大家都從“自己力所能及”的事情開始做起。
隨著活動等級的不斷提升，當項目進展到A點的時候，或許有成員提出“繼續這樣做下去可以嗎”“以前的項目不是這樣做的”之類的問題。結果其他成員也開始感到不安，於是提出對項目的進展方法進行確認的要求，活動等級也受此影響出現停滯。
隨後，當成員對工作方法達成共識之後，項目再次開始。
當項目進展到B點的時候，企業的經營層或客戶可能會提出“與我想象的發展方向不同，請進行調整”的預料之外的要求。
這被稱為“權威之聲”。
結果活動等級下降到接近於零，項目不得不從頭開始。
而就在項目從頭開始的同時，規定的時間也所剩無幾，於是就來到了PONR，也就是完全無法回頭的階段。
過了這個階段，剩下的就是為了在規定時間內完成項目而利用人海戰術與加班的突擊工程。