如果每次執行項目都會出現死亡衝鋒的情況，久而久之，誰也不願意與項目扯上關係了。
我在軟銀工作的時候就遇到過這樣的狀況。
“Yahoo！BB”項目啟動時，孫社長要求人事部“今天下午5點之前召集100名員工到會議室來”。
然後孫社長當著這100人的麵，滿懷**地說：“這個項目是賭上軟銀未來的第二次創業。希望大家都能參與到這個項目之中來，請在場的人都把名片留下。”
但留下名片的隻有幾十個人，很多員工都直接離開了，甚至有十來個人是從緊急出口悄悄溜走的。
當時軟銀的很多項目都接連失敗，所以員工們都“不願參與孫社長的項目”。
就連孫社長這樣的領導者，如果成功率不高都難以留住人才。
員工們連項目都不願參與，更別說擔任項目經理了。
很多日本企業對我說，“我們企業沒有人願意做項目經理，根本培養不出人才”。
這絕不是因為日本的商務人士不思進取或者缺乏能力，而是因為沒有權限隻有風險的項目經理這個職位實在太沒有吸引力。
更何況絕大多數的日本企業在組織結構上就存在問題，導致項目經理無法充分地履行自身的職責。
日本企業成立新事業項目的成功率非常低，這也是無可爭議的事實。
日本的大企業中最常見的情況就是將商業計劃競賽的獲獎主題項目化，將提案者任命為項目經理。
在項目啟動初期，往往有高層領導參與其中，為項目經理提供支援。
但隨著項目的進行，一旦項目內容與高層領導自己管轄的部門發生利益衝突，這些領導就會立刻撤出項目。
失去高層支援的項目經理同時也失去了必要的人才和預算，最終項目隻能以失敗告終……這就是最典型的失敗案例。
更糟糕的是，項目失敗的責任完全由項目經理獨自承擔。即便在項目結束後，這次的失敗經曆也會導致其人事考核的評價降低。