不能站在過去的延長線上思考
讀到這裏，可能有讀者會想：
“把工作交給部下去做倒是可以，但這樣不會使部下變得太忙，導致加班時間增加嗎？”
確實如此。但參與型管理者不僅要分配工作，還要對整體的工作量進行統籌和規劃。
請將目標定為，減少30%的工作量。
如果隻是減少10%～20%的話，效果並不明顯。
即便製定了這樣的目標，很多人可能也不知道具體應該怎麽做，不知道哪些工作是多餘的，結果還是保持了原樣。
會出現這種情況，是因為你仍然站在過去的延長線上進行思考。
要有一個明確的判斷標準，而且這個標準不能是過去的延續。
如果是對成果沒有影響的工作，哪怕是一直以來的慣例，也要幹脆地將其取消。
你要做的不是“業務改善”而是“業務改革”。
不要憑經驗做判斷
我在舉辦企業培訓時，都會向參加者介紹分辨工作是否屬於無用功的判斷標準。
這個標準包括以下3點：
①取消這項工作，對顧客滿意度造成不好的影響
②取消這項工作，對員工滿意度造成不好的影響
③取消這項工作，在合規性上出現問題
隻要不會出現上述3個問題，那麽不管別人說什麽，這項工作都應該取消。
在你的公司中，是否有取消之後也不會給任何人造成困擾的會議？
我當參與型管理者的時候，就將持續了20年的、每天的早會更改為每周舉行兩次。
可能有人覺得這隻不過是一件小事罷了，但實際上要想改變一個堅持了多年的業務或習慣，需要非常大的勇氣和力量。
在我剛宣布減少早會次數的時候，周圍也響起不少反對的聲音。
實際執行了一段時間之後，大家都發現不僅工作變輕鬆了，而且拜訪客戶的次數也增加了，業績自然隨之上升。