重點提示
※ 在管理上，創業公司與母體公司有何不同？
※ 在二次創業時，“不熟不做”有什麽指導意義？
※ 在企業轉型時，考量企業的2B或2C基因必然有道理嗎？
美國橋水基金創始人達利歐在中國大受追捧，也許是因為他有525條生活、工作、管理原則。原則與規則是近義詞。按照管理學原理的解釋，規則屬於計劃的一種形式，必須執行且不能有發揮的餘地。除非你與達利歐在各方麵都一模一樣，否則原則不能有太多，關鍵在執行！
原則可以看作是處理問題時的指導思想。以雙T連接模型指導企業轉型主要有三大原則，分別是：頂層設計獨立性原則、相似商業模式優先原則、第一曲線資本利用最大化原則。因為它們用在企業轉型方麵，必然有一些能在具體場景中靈活發揮的餘地，所以這三大原則僅供大家參考。
5.3.1 頂層設計獨立性原則
頂層設計獨立性原則是指企業轉型時第二曲線業務（創業公司）不能長期依附於第一曲線業務（母體公司），而是應該盡快具有相對獨立的經管團隊、商業模式、戰略規劃、管理體係、企業文化等企業贏利係統基本要素和輔助要素。
企業轉型就是再創業。創業公司的核心工作是尋找正確的產品組合，不停地去驗證和試錯。這是一個差異化創新與變異的過程，意味著創業公司與母體公司的標準作業秩序有很大不同。母體公司已經進入成熟期甚至衰退期，核心工作是執行，而加強執行就需要不斷修訂KPI、不斷優化流程。創新學者史蒂夫·布蘭克說：“大公司每增加一個提高執行力的流程，就等於增加了一條防止逃逸的繩索，於是企業創新的動力變小而阻力更大。”
為了企業轉型或未雨綢繆，一個大公司開始重視內部創業，不少公司還有內部孵化器。我們看到，大多數內部創業都歸屬母體公司的一個部門管理，納入母體公司的各項管理流程。令人擔憂的是，從事傳統業務的母體公司講求秩序和追求效率，重視KPI和管理流程。這樣的企業文化有很大可能性會采用傳統的經營指標來衡量和考核這些內部創業項目，並且仍然按照傳統的方法給這些創業項目分配資源。長此以往，內部孵化器就會演變為企業的一個形象工程，淪為吸引媒體關注、降低企業轉型焦慮感的一個所謂二次創業的“作秀劇場”。