重點提示
※ 為什麽聯想在信息技術（IT）領域的多元化拓展頻頻失敗，而在農業領域卻取得了一些成果？
※ 奧卡姆剃刀定律對企業經營戰略製定有什麽啟迪作用？
※ 如何提高企業多元化經營的成功率？
2015年9月，包括莊吉集團、莊吉船業在內的莊吉係6家企業被曝破產。
莊吉集團曾經是國內服裝界的巨頭，彼時通過品牌質押就能獲得銀行提供的巨額貸款。然而自2003年開始，莊吉集團開始實施多元化戰略，連續投入巨資到自身不熟悉的房地產、有色金屬及造船領域。
莊吉集團進入造船業的初衷是看中它豐厚的利潤，集團掌舵人認為賣掉一艘大船就能抵上服裝公司幾年的利潤。經過三年籌備，2007年莊吉船業正式開工，先後投入十幾億元的資金。但是，隨後而來的一場金融危機使得航運業提前進入衰退周期。屋漏偏逢連夜雨，一個莊吉船業的大客戶在所訂購的貨船即將竣工之際，因自身困境而放棄訂單。而之前莊吉集團已經將這個大額訂單向銀行抵押以申請貸款，這最終引發了莊吉船業的財務危機。受此牽連，莊吉集團的服裝產業也被拖垮，多元化投資導致多米諾骨牌效應爆發，最終使這家曾橫跨多個行業、創造過輝煌產業傳奇的公司走上了末路。
專一化與多元化戰略哪個更好，一直是學界及企業界爭論的話題。打個比方，專一化類似把雞蛋放在一個籃子裏，可以使企業集中優勢力量，把產品做精做強，但同時也可能存在業務單一、企業發展後勁不足的經營問題。多元化類似把雞蛋放在很多個籃子裏，可以給企業帶來更多的發展機遇，但同時又麵臨著資源分散及能力不足的經營風險。
2005年，聯想收購IBM(1)個人計算機事業部，成為全球最大的個人計算機生產廠商。2014年，聯想完成對摩托羅拉移動的收購，並全新設立了個人計算機業務、移動業務、企業級業務、雲服務業務四個相對獨立的產業集團。