重點提示
※ 激進投機經營通常有哪些表現或特點？
※ 保守主義經營通常有哪些表現或特點？
※ 實現“歸核聚焦，有機擴張”，可以參照哪些理論？
春蘭股份的起家產品是家用空調。在20世紀80年代，春蘭股份起步時是一家有戰略的公司。例如：1986年春蘭采取“讓開大道，占領兩廂”的產品組合戰略，主攻大功率櫃式空調和小功率家用空調，不到3年時間，產銷量、利稅均躍居全國空調業之首，逐漸成為家喻戶曉的“中國空調大王”。1994年，春蘭股份在A股成功上市，當年營業收入53億元，淨利潤6億元。而同一年，格力公司的銷售額才6億元，隻配做春蘭股份的“小弟”。
上市融資後，春蘭股份開始涉獵摩托車、汽車、酒店、新能源等幾十個不相關的領域。“60後”“70後”可能會依稀記得春蘭虎、春蘭豹摩托車“閃耀”登場，春蘭卡車曇花一現……激進投機經營，盲目多元化發展，世上沒有後悔藥，自釀的苦酒自己嚐。2005年之後春蘭股份連續虧損3年被“ST”（特別處理），於2008年5月被暫停上市。
1987年，任正非借款2萬元創辦華為，華為當時的經營狀況比春蘭股份艱難多了。但後來的保守主義經營，最終讓華為走上了康莊大道。華為顧問田濤認為：機會主義是創新的敵人。自創立以來，華為拒絕資本化與多元化，即使在主營業務通信相關領域，也始終防止力量與資源的分散，警惕短期利益的**與幹擾。“小靈通”手機是一種日本早就淘汰了的落後技術，曾經在中國市場風生水起。華為在當年隻需要為開展“小靈通”業務投入幾十個人、2000萬元人民幣，就可以為公司帶來百億元人民幣的年銷售收入。任正非堅決放棄這一“難得的機遇”，堅持將“寶”押在麵向未來的無線新製式WCDMA。