重點提示
※ 為什麽說諾基亞轉型時目標客戶、合作夥伴、企業所有者三方利益未能統一？
※ 鄧寧-克魯格效應對企業轉型有哪些警示作用？
※ 為什麽企業掌門人或CEO應該承擔企業轉型的重任？
諾基亞成立於1865年，初期以伐木、造紙為主業，後來發展成為一家手機製造商。在2007年最輝煌的時候，諾基亞市值達到了1500億美元，手機出貨量達4億部，全球市場占有率超過40%。那時候，幾乎每個使用手機的人都曾經擁有過至少一部諾基亞手機。
得益於智能手機的崛起，2012年三星手機出貨量超越諾基亞，結束了諾基亞長達14年的市場霸主地位。2016年全球智能手機市場的總利潤為537億美元，而後起之秀蘋果公司的iPhone就占有其中的79%，蘋果公司市值達到6170億美元（2016年12月30日）。這一年，諾基亞手機業務以72億美元的價格賣給微軟，從此在市場上越來越少看到諾基亞手機的身影。
在智能手機時代到來之際，諾基亞一直在謀求企業轉型，為什麽最終失敗了呢？我們從T型商業模式的價值主張、產品組合、贏利機製及其所對應的目標客戶、合作夥伴、企業所有者等利益相關者展開分析。
從價值主張方麵，早在1996年諾基亞就已經發布了開創性的溝通者（Communicator）智能手機，而且在諾基亞內部，從2004年開始很多高管就坦言智能手機一定代表移動互聯網的未來，即目標客戶將從功能手機轉向智能手機。那時諾基亞擁有最龐大的研發資源，內部已經開發出觸控技術，且研發費用投入高達50多億歐元。
從產品組合方麵，我們知道智能手機包括“智能硬件＋操作係統＋應用軟件”三大部分。諾基亞的傳統強項在手機硬件，而操作係統、應用軟件部分一定程度上需要依賴得力的合作夥伴。