重點提示
※ 將五力競爭模型降格為考試知識點的主要原因在哪裏？
※ 李大開帶領法士特如何與競爭者合作？
※ 為什麽要提出五力合作模型？
一位教授說：“很多年來，我都要求一屆一屆的學生像背‘九九乘法口訣表’一樣背誦五力競爭模型的口訣：行業內競爭者現有的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品競爭者的替代能力、顧客討價還價的能力……”書讀百遍，其義自見，這位教授是比較負責任的。
就像核裂變威力巨大，可以用於製造核武器造成生靈毀滅，也可以用於低成本發電造福人類。作為一個廣為人知的戰略分析工具，五力競爭模型應該適用於哪些經營場景呢？企業不斷發起價格戰、欺騙消費者、“拖死”供應商、打擊替代品、壓製潛在進入者？如果殺敵八百，自損一千，這顯然不劃算。通過打擊對手、零和博弈，讓企業獲得短期成長，同時也會將“以暴力喂養暴力”植入心智模式，最終形成路徑依賴。這樣日積月累、四處樹敵，致命對手也會不期而遇。
筆者認為，五力競爭模型主要用在以下兩大經營場景：
（1）企業產品定位場景。當進行企業產品定位時，應該用五力競爭模型評估一下，行業結構中的牽製阻力有多大，企業具有的發展動力是否能夠戰勝五種競爭力量的共同阻力？就像本書第2章所闡述的，以三端定位模型對比五力競爭模型，勝算幾何？
（2）累積競爭優勢場景。一旦企業產品定位完成後，為了企業可持續成長與發展，累積競爭優勢這個戰略主題就將貫穿於整個企業生命周期（培育核心競爭力、第二曲線創新能力等屬於更高一級累積競爭優勢的形式）。這時候，五種競爭力量就像懸於企業上方的“達摩克利斯之劍”，如果企業缺乏競爭優勢，出現致命的薄弱環節或經營風險，就隨時可能導致企業衰落。微軟、華為都是各自領域數一數二的好企業，但是比爾·蓋茨說“微軟永遠離破產隻有18個月”，任正非一直在憂患“華為的冬天就要到來”。因此，本書第1～6章都會出現企業與環境競爭圖，不斷強調行業結構中五種競爭力量的牽製阻力。