重點提示
※ 樂視的“生態化反”為什麽無法成功？
※ 在企業生命周期各階段設置戰略主題有什麽實用意義？
※ 波特競爭戰略存在哪些亟待升級的漏洞？
2020年7月21日，樂視網（簡稱“樂視”）終止上市交易，總市值隻剩7.18億元，較高峰時的1700億元市值已經“蒸發”99%以上。有網友稱，“樂視退市，半個娛樂圈都將遭遇損失”。還有網友調侃，“樂視就屬於娛樂圈，將‘生態化反’、資本運作這些新舊把戲放在一起玩”。
從企業生命周期來看樂視，大致可以分為以下三個五年：第一個五年，從2004年11月樂視創立到2010年創業板上市，可以看作是樂視的創立期、成長期；第二個五年，從樂視上市到市值屢創新高的2015年，這是樂視的擴張期，“一雲七屏”、七大生態一起“化反”的大餅已經成型；第三個五年，從2015年巔峰狀態到2020年退市，生命周期拋物線畫出了右半邊，秋風掃落葉，這算樂視的衰退期。
樂視從視頻網站起家，這個業務在當時很引人注目。其他類似網站，像優酷、土豆、酷六、六間房、愛奇藝等，全是賠錢的，投資人的錢燒得差不多了，隻能合並重組，找個像BAT(4)那樣的靠山，繼續進行商業模式探索。樂視於2010年深圳創業板IPO(5)，當時質疑的聲音很多。樂視上市時，視頻巨頭都深陷巨虧，樂視的財務指標竟神奇地位居行業第一，贏利非常好。華興資本包凡評論道：“一個排名第17位的視頻網站，卻有行業第一的財務指標，變戲法啊！”多年後，《財經》雜誌爆料稱，因樂視IPO財務造假問題，多位前發審委委員被抓。
樂視上市後，視頻業務怎麽撐下去呢？
樂視創始人讀過知名商學院，認識到盲目多元化勝出的概率太低了，那就搞戰略課堂上曾被大家津津樂道的相關多元化。主營業務這棵“大樹”不給力，那就再種幾棵“大樹”，讓它們連接在一起，像一片森林。樂視上市後從一個視頻網站開始業務裂變，連續造了七個產業生態：視頻、電視、手機、體育、金融、汽車、雲生態。有人疑問：這七個生態都是傳統大行業、大產業，都有巨頭存在，任何一個領域想做好都不容易，樂視同時在七條戰線作戰，這不是在自殺嗎？