競爭心理並非僅局限於個人競爭，在團體中也有同樣的競爭，而且效果更大。如果有優秀的集團競爭對象，可以由對抗意識形成更高的工作意念，此時，兩個競爭集團會“互不相讓”，總要求自己所屬集團有更高的成績。
日本京都製陶公司以其“變形蟲式”管理聞名。
京都製陶的發展依靠鬆下電子的顯像管零件V型絕緣體的大量訂單。開始時，稻盛和夫向鬆下電子提出京都製陶隻拿5％的適度利潤，他認為這一招可以應付鬆下的降價要求。日本有句話說得好：“鬆下電子會把你尾巴上的毛拔光。”不論是哪一家供應商，鬆下電子每年都會提出降價要求。稻盛和夫的要求，當然遭到鬆下電子的拒絕。即使按成本價達成交易，鬆下電子也不會接受，因為有更廉價的替代產品，何況稻盛還要拿5％的利潤呢?
在鬆下碰了硬釘子的稻盛頓悟：一切的一切，歸結起來隻有兩件事：一是市場價格；二是降價成本。隻要是其他公司原料的價格比我們少兩塊錢，就說明我們努力不足。他提出“要以最低的成本獲得最大利潤”，決不能說“拿到10％的利潤不錯了，拿到15％就可以了”。稻盛和夫要讓京都製陶成為一個獲利率極高的公司。為了強化員工的成本意識，京都製陶形成了一套“變形蟲經營”的管理方式。
雖然與其他公司一樣，京都製陶也有事業部，事業本部等部、課、係、班的組織設計，但是，京都製陶卻由名為“變形蟲”的最小組織單位構成。“變形蟲小組”是其獨立的核算單位。這是京都製陶的一大特色。京都製陶的13000名員工分別從屬於1000個變形蟲小組。每個變形蟲小組平均由13人組成。但是，由於各種工作對人員的需要不同，多的小組成員在50人左右，而小的隻有兩三個人。具體的工作方式如下：每個小組獨立計算原料采購費、設備折舊費、消耗費、房租等各項費用，再由營業額和利潤求出“單位時間的附加價值”——這是稻盛和夫獨創的新概念。在公司內部，小組采購半成品按一般的市場價格支付，向下一小組出售也按市場價格。這樣，每個小組就可以向下一小組的銷售計算出自己的營業額，按照各種費用的累加，計算出成本，求出利潤，進而可以根據小組的成員和工作時間，求出每個員工在單位時間內所創造的附加值。